jueves, 24 de julio de 2014

Observatorio de la reforma del sector público


Queridos lectores, hoy os presentamos un ejemplar de la circular informativa Observatorio de la reforma del sector público que la FUNDACIÓN AUREN elabora y distribuye entre sus clientes, colaboradores, contactos, etc.

En este ejemplar se incluyen dos artículos elaborados por nuestros colaboradores, la Sra. Blanca Miedes (Directora del C3IT de la Universidad de Huelva) y el Sr. Lluís Torrens (Gerente del Public-Private Sector Research Center del IESE), que comentan aspectos muy interesantes sobre la valoración de políticas de gasto público en el ámbito local y la construcción de sistemas de información territorial que dan soporte a este proceso de valoración.

La publicación contiene también dos artículos de opinión sobre los efectos de la entrada en vigor de la Ley 27/2013, de racionalización y sostenibilidad de la Administración local y sobre cuál es el nuevo papel de control y revisión de cuentas que implica el análisis del coste efectivo de los servicios públicos.

A partir del mes de octubre desde AUREN organizaremos un ciclo de sesiones informativas gratuitas para dar a conocer las implicaciones y las consecuencias de las nuevas reformas que afectan al Sector Público de nuestro país.
Os informaremos en este mismo blog. Si queréis recibir más informaciones podéis contactar con merce.roig@bcn.auren.es.

Descarga la circular.

jueves, 19 de junio de 2014

Evaluación del Impacto Económico de Equipamientos Públicos

Con motivo de la presentación del Informe sobre el Impacto Económico del futuro Centro Pompidou Málaga, realizado por AUREN para el ayuntamiento de la ciudad, queremos trasladar la importancia de dichos informes y su efecto sobre la opinión pública, pues ayudan a visualizar que las inversiones son necesarias y ponen en valor el retorno que suponen para la economía local y su entorno.

De todos es conocido la existencia de precedentes sobre inversiones públicas poco afortunadas por todo el territorio nacional, lo que ha mermado la opinión pública y generado cierto escepticismo a la hora de emprender nuevos proyectos de inversión. Como resultado hemos pasado a ser más cautos en las políticas de fomento para la dotación de equipamientos públicos dinamizadores de la economía, y aunque el principal causante sea la sustancial reducción de los presupuestos destinados a tal fin, se ha de seguir apostando por la implantación de este tipo de activos en el territorio, que en muchos de los casos requieren de la inversión pública para generar confianza en la economía local y atraer inversores.

Ante esta mayor sensibilización e inquietud informativa de los ciudadanos frente a las inversiones públicas en nuevas dotaciones, y por hacer un símil empresarial, ellos pasan a ser los accionistas y los gobernantes su consejo de administración. Por lo que tanto los resultados de los estudios de viabilidad como la evaluación del impacto que genera en la economía un futuro proyecto deben formar parte de una cuidada información a los ciudadanos, pero no sólo para su puesta en marcha sino también con indicadores de evolución de los beneficios obtenidos, que es la mejor forma de detectar la rentabilidad por seguir con el símil empresarial.

Respecto a los estudios de impacto económico para equipamientos que aún no se han implantado, estos se basan en el análisis de las tablas Input-Output de la economía territorial mediante la aplicación de la metodología contrastada y consolidada de W.W. Leontief, mediante la cual podremos evaluar la cadena de efectos en los distintos sectores económicos que generará el futuro equipamiento público.

De dicho análisis podremos extraer diferente impactos tanto económicos como de generación de empleo. Primero se aporta el Impacto Directo económico generado por el gasto propio del equipamiento en diferentes sectores de actividad, segundo el Impacto Indirecto económico generado por los usuarios en otros equipamientos complementarios, y tercero el Impacto Inducido en la economía por el gasto generado por el propio equipamiento y sus usuarios. De los resultados obtenidos se podrá extraer cuál es el incremento de renta esperado y el empleo generado tanto directo, como indirecto e inducido.
Otro dato relevante es el cálculo sobre los ingresos previstos en la hacienda pública vía impuestos de diferente tipo, lo que podríamos entender como el retorno de la inversión de una forma más directa en la Administración Pública en su conjunto. Pues aunque la actuación sea local es efectos son globales.
Finalmente se ha de contar con el cálculo del efecto multiplicador en la economía, de forma que se pueda comunicar claramente que por cada euro invertido y empleo generado cuantos euros y empleos se generan indirectos e inducidos.

Por tanto, las conclusiones que aportan los estudios de impactos económicos son claros y fácilmente comunicables, dos requisitos indispensables para informar con garantías de éxito a los ciudadanos sobre las ventajas y beneficios derivados de las inversiones públicas en nuevos proyectos a realizar. En estos años he tenido tiempo de ver estudios de viabilidad y de impacto de equipamientos que finalmente no fueron tan beneficiosos, pero puedo decir que todos tenían un nexo común, aportaban escenarios demasiados optimistas y carentes de sentido común. Para evitarlo, nada como plantear objetivos alcanzables, contrastados, moderados, de lógica simple y mucho sentido común. Si el informe de impacto trasmite positivamente estos planteamientos, la opinión pública estará con nosotros y el éxito está garantizado.

Juan Antonio López
Socio Director de Consultoría
jalopez@ags.auren.es

miércoles, 12 de febrero de 2014

Planes Estratégicos en las empresas públicas como adaptación a la Ley de Racionalización y Sostenibilidad en la Administración Local


El desarrollo de planes estratégicos en las empresas ha pasado a ser una herramienta básica para definir la “hoja de ruta” a seguir por las organizaciones que lo aplican. Pasando a ser el mejor aliado para saber dónde estamos y a dónde queremos llegar, aportando una visión más global que nos permitirá reaccionar con tiempo a situaciones cambiantes, readaptando las estrategias.

Con la incorporación de la Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local (Ley 27/2013), se abre la necesidad inminente de transformación del entorno público empresarial frente a los nuevos retos. En los próximos años veremos en los municipios cambios importantes en el paisaje y configuración de sus empresas públicas, así como del resto de entidades que conforman el sector público local. Lo que se traducirá en reajustes institucionales de peso en todo lo que es ese sector público instrumental, con su adaptación a los principios de eficiencia y equilibrio financiero, y decisiones para evitar duplicidades con las competencias de otras Administraciones Públicas, tal y como promulga la Ley.

Este nuevo contexto nos lo denominaba un directivo de una empresa municipal como la “tormenta perfecta en el mar de las empresas públicas”, en el que tendrán que mantener sus naves a flote a la vez que se orientan y marcan un nuevo rumbo. Es aquí donde adquiere la elaboración de un Plan Estratégico su sentido más práctico, como herramienta de dirección para plasmar el pensamiento estratégico que requiere la nueva circunstancia de entorno empresarial legislativo.

Frente a situaciones de cambios sustanciales que afectan al normal desarrollo de la empresa, se han de aplicar los Planes Estratégicos con decisiones excepcionales, donde se ha de pensar estratégicamente, tener una visión global, reinventarse, buscar nuevos medios de apoyo, desarrollar la innovación y potenciar el equipo. La nueva hoja de ruta permitirá a las empresas públicas participar en la construcción de su propio futuro, conforme al nuevo marco operativo establecido por la Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local.

Las empresas públicas locales podrán fijar su Plan Maestro, donde se recojan las decisiones estratégicas corporativas que se ha adoptado para llegar al escenario deseado conforme a la situación respecto a las exigencias de la Ley 27/2013. Para ello, como es habitual en los Planes Estratégicos, tendrá que definir la nueva misión, visión, valores, estrategias operativas, estrategia de servicios y estrategia de funcionamiento de la organización. Todo esto nos posicionará y reforzará como empresa local, tanto a nivel interno dentro de la corporación local, como a nivel externo frente a otros organismos públicos u organizaciones.

Desde Auren, y en pleno proceso de asistencia en la elaboración de planes estratégicos para empresas públicas locales, sabemos de la diversidad de empresas, heterogeneidad en su funcionamiento y variedad de servicios, ya sean propios o impropios según competencias. Pero todas las empresas públicas locales comparten la necesidad que apostar por la mejora continua, por la innovación, por reformar sus estructuras organizativas y, sobre todo, por ser eficientes en la producción de bienes y servicios, así como sostenibles financieramente.

Fdo. Juan Antonio López
Socio Director de Consultoría
jalopez@ags.auren.es

miércoles, 4 de diciembre de 2013

Los Municipios y los Sistemas Integrales de Calidad como Destinos Turísticos


Un año más se han cerrado por estas fechas las Mesas de Calidad Turísticas en numerosos municipios de toda España. Municipios y otros entes locales que en su día decidieron implantar un Sistema Integral de Calidad Turística en Destino (SICTED) tras su solicitud a la Secretaría de Estado de Turismo.

El Instituto de Turismo de España, conjuntamente con la Federación Española de Municipios y Provincias, sigue poniendo a disposición de las corporaciones locales su asistencia y apoyo en la implantación de un SICTED en sus ámbitos territoriales.

En estos años de expansión del modelo SICTED se ha podido comprobar la mejora de la calidad de los destinos turísticos que se han sumado, dado que implica tanto a empresas como a servicios turísticos de hasta 30 oficios diferentes (hoteles, restaurantes, museos, taxistas, agencias,...). Todos aquellos que de una forma directa o indirecta intervienen en la percepción de quienes visitan un destino turístico, siendo objetivo último del SICTED mejorar la experiencia y satisfacción del turista, basándose en la conciencia integral de destino y en la identificación de objetivos comunes de los agentes implicados (Administración, Asociaciones Empresariales y Empresarios).

Entre los beneficios conseguidos por las corporaciones locales que han apostado por la calidad integral como destino turístico cabe destacar: la mejora del posicionamiento de mercado del propio destino; el promover una estructura de gestión permanente para velar por la competitividad de las empresas turísticas del destino; ofrecer un nivel de calidad homogéneo para todas las empresas y servicios turísticos; incrementa la satisfacción y fidelización del turista; y la mayor implicación de los empresarios en el desarrollo turístico del destino.

Pero si lo analizados desde la lado de las empresas, se ha contribuido a: mejorar la gestión interna de los procesos (principalmente de los relacionados con la satisfacción del cliente); fomentar nuevos modelos de cooperación empresarial en destino como alianzas estratégicas de promoción y comercialización conjunta; aumentar la percepción de fiabilidad del servicio por parte del clientes; incrementar la cualificación del equipo profesional; y la identificación y distinción bajo el distintivo de “Compromiso de Calidad Turística”, como reconocimiento al esfuerzo y compromiso con la calidad y la mejora continua, a la vez que distingue al establecimiento frente a la competencia.

El distintivo SICTED que obtienen las empresas y servicios turísticos otorgados por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, ha supuesto para ellas una alternativa menos costosa de aproximación a modelos gestión de la calidad. Un primer acercamiento que les anima a continuar con modelos más complejos de implantación de calidad (Q Turística, ISO 9001, etc.).

Desde Auren, hemos asistido desde el origen del modelo SICTED a su consolidación como la mejor herramienta de gestión de la calidad turística de un destino, con asistencia por todo el territorio nacional destacando destinos completos como la Costa del Sol.

Tras los cierres de las Mesas de Calidad Turística de este año, es el momento idóneo para que las corporaciones locales presenten sus solicitudes a la Secretaría de Estado de Turismo para implantar un Sistema de Calidad Turística en sus municipios durante 2014 y obtener los primeros resultados antes de verano del próximo año.

Para ello animamos a visitar el siguiente enlace y solicitar más información:
http://www.calidadendestino.es

Fdo. Juan Antonio López
Socio Director de Consultoría
jalopez@ags.auren.es


viernes, 29 de noviembre de 2013

De cómo el culo de un burro nos impide llegar a Marte

Hace ya varios años leí una historia, que pese a tener poca credibilidad, supone una paradoja de tremenda aplicación en estos momentos de cambio que estamos viviendo.

La historia explica cómo el culo de burro ha sido un obstáculo insalvable para que el transbordador espacial o “Space Shuttle” de la NASA, puedan realizar viajes tripulados a nuestro satélite, y en el futuro a Marte.

Resulta que para que las lanzaderas espaciales puedan llegar a la Luna requieren de unos depósitos adicionales de combustible que les permita emprender el viaje con la capacidad de ir y sobre todo capacidad de volver -este punto suele ser de vital importancia para poder reclutar astronautas para la misión-.

Este peso adicional, aproximadamente un 45% del peso de la nave original, tiene que ser soportado por el cohete de lanzamiento que sitúa la lanzadera en la estratosfera, lo que genera que los depósitos de combustible del cohete de lanzamiento tenga que ser el doble del original, me refiero a esos “cohetitos” que se desprenden del cohete principal en pleno vuelo.

Bueno, pues resulta que la configuración de la estación de lanzamiento de la NASA en Cabo Cañaveral impide el transporte de depósitos de combustible de este tamaño imposibilitando el viaje de las citadas lanzaderas espaciales a la Luna.

Y el porqué de todo esto, se basa en el método de transporte de los citados depósitos, que se efectúa desde las instalaciones de montaje y fabricación hasta la estación espacial de Cabo Cañaveral, éste traslado se realiza a través de un tren de transporte especial. Pues bien, en este trayecto el tren tiene que atravesar una pequeña montaña –según la leyenda urbana de internet nada menos que las montañas rocosas- a través de un túnel. Ahí es donde aparece el problema, y es que los depósitos adicionales necesarios para el viaje a nuestro satélite no caben por el túnel. Resulta que el túnel se hizo, como es lógico, de acuerdo a los estándares de ferrocarriles. Se utilizó el ancho de vía y se aplicó los coeficientes pertinentes para la construcción del túnel.

Pero porqué ese ancho de vía y no otro, y ahí es donde tenemos que empezar a viajar en la historia, resulta que el ancho de las vías tiene unas medidas estándar –existen varios estándar internacionales-. La medida utilizada proviene del ingeniero George Stephenson que desarrolló la primera línea de ferrocarril del mundo entre Stockom y Darlington, escogiendo el ancho de vía empleado en la mina en la que había desarrollado sus primeros pasos como ingeniero, que era de 4 pies y 8 pulgadas o 1,422 metros, para entre otras cosas poder aprovechar las vagonetas.

Esas medidas del ancho de las vagonetas también tiene su propia historia, en los primeros años del ferrocarril de vapor, los contratistas de estas “nuevas máquinas” eran los mismos que fabricaban los carruajes de caballos, utilizando inicialmente los mismos tipos de ejes, y por tanto manteniendo la misma distancia entre las ruedas.

Retrocediendo un poco más en la historia resulta que estos ejes, más concretamente la distancia entre ellos, tenía su origen en el imperio romano, precursor del transporte por carretera al crear la calzada romana que sería la mayor red de comunicaciones de la antigüedad. Estas calzadas tenía un ancho específico, muy particular, su ancho era la suma del ancho de dos burros –o caballos- que eran la distancia que requería un carro para poder transitar. Así, la pavimentación de la Calzada Romana tenía como mínimo el ancho del culo de dos burros –o caballos-.

De esta forma el culo de dos burros, al ser su parte más ancha, definió el tamaño de la calzada romana, ésta as su vez la distancia entre ejes de un carruaje, que marcaron el tamaño de las vías del ferrocarril y que finalmente impidió que transportásemos a la plataforma de lanzamiento los depósitos necesarios para que las lanzaderas espaciales lleguen a la Luna y en un futuro a Marte.

En conclusión el “culo del burro” nos ha impedido emprender nuevos caminos, cumplir nuevas metas y desarrollar nuestros objetivos más ambiciosos. Podemos tener la última tecnología, el mejor equipo humano, pero en muchas ocasiones dependemos del “ancho del culo de un burro” para poder cumplir los objetivos marcados.

Casi la mayoría de nosotros tenemos ese “burro” en nuestra organización, ya sea una persona o un proceso o una cultura inmovilista que impiden el cambio, la adaptación y la consecución de objetivos claros y alcanzables. A veces ese “burro” es parte del equipo que se excusa en el típico –eso se ha hecho así de toda la vida-, o en aptitudes de resistencia al cambio o de no repensar lo que se ha hecho hasta ahora. Cuantas veces, nosotros mismos hemos sido “burros” impidiendo el cambio, por ser incómodo, complejo o porque nos supone más trabajo.

Todo está interrelacionado, debemos repensar todo lo que hacemos, mejorar constantemente y desarrollar planes de mejora continuos. Esto no significa que lo que hagamos actualmente lo hagamos mal, antes al contrario, lo que debemos pensar es por qué lo hacemos así y cómo podremos mejorarlo para seguir avanzando.

En el sector público esto, tristemente provocado por la crisis institucional y económica de los últimos años, ha comenzado a remover estructuras. Cuando falta el dinero es el momento de reinventarse, de repensar y de buscar la eficiencia de los recursos de los que disponemos. Muchas veces esto supone reconfigurar organizaciones o procesos, que tendrán sus “burros” clásicos, su resistencia al cambio y sus frenos organizativos. Pero el cambio ha comenzado y no se puede parar, ya existen organizaciones públicas que están innovando, mejorando y adaptándose a esta nueva situación, basándose en su capital humano –sus vías de tren- que permitirá el cumplimiento de objetivos, la creación de valor y la demostración de la tan necesaria y valiosa Función Pública.

Dejemos atrás los “burros” de nuestra organización y nuestros propios “burros internos” y repensemos lo que hacemos para hacerlo mejor.

P.D. Chascarrillo: La historia no tiene demasiada credibilidad, investigando sobre el tema, la realidad es que los depósitos de combustible se transportan por mar, a través de unos buques especiales, y las lanzaderas espaciales de la NASA no estaban configuradas para el viaje lunar por tamaño y autonomía. Aunque si es cierto que existieron proyectos de lanzaderas más grandes que permitirían viajes lunares, nunca se llegaron a poner en marcha por problemas presupuestarios.


Fdo: Román Gómez-Millán Quintanilla
Socio Director de Auren Corporaciones Públicas

miércoles, 2 de octubre de 2013

De rentabilidad financiera a rentabilidad social, una reflexión

¿Conocéis a Arcadi Oliveres? ¿Le habéis oído hablar? Os aconsejo que hagáis una búsqueda en youtube donde podréis encontrar varias de sus conferencias. Para los que no le conozcáis os diré que Arcadi es doctor en Economía y profesor de la Universidad Autónoma de Barcelona en el departamento de Economía Aplicada, pero además y sobre todo es reconocido activista de Justícia i Pau, una organización por la promoción y defensa de los derechos humanos.

El pasado jueves por la tarde tuve la oportunidad de asistir, en el Col•legi d’Economistes de Catalunya, a una de sus conferencias, con el título: “Las finanzas responsables”.

Magnífica intervención, con su tono de voz tranquilo, pero firme y seguro en su contenido, fue hilando su discurso entorno a la crisis bancaria y financiera que estamos viviendo en la actualidad con un sinfín de nombres propios, todos relacionados entre sí, nos llevó a la conclusión que la situación actual que estamos viviendo se asemeja a una dictadura de los mercados financieros controlados por un grupo reducido de personas que no tienen ningún interés en que la situación cambie. Si a este hecho se le añade el fraude fiscal que las grandes corporaciones mundiales y entidades financieras, sobre todo, están llevando a cabo, el panorama no puede ser más descorazonador.

Los mercados superan siempre a los acuerdos que en materia monetaria puedan acordar los gobiernos de los países, y si no, que se lo pregunten a George Soros que ya por el año 1992, él solo y con una jugada maestra de especulación (y mucho dinero) hizo tambalear la libra esterlina, solamente hace falta releer las hemerotecas y sus publicaciones para ver que ya hace más de veinte años nos habían avisado.

Por otro lado, ¿sabemos en que invierten nuestro dinero las entidades financieras en que está depositado? Nuestros fondos de pensiones, ¿qué financian durante los treinta o cuarenta años que los tenemos contratados?: ¿Armas?, ¿Operaciones de especulación de materias primas?, ¿Droga?, ¿Explotación infantil? La respuesta es difícil ya que la transparencia en la información, y más en estos temas, que recibimos de las grandes corporaciones, brilla por su ausencia.

Cuando el auditorio ya estaba entregado y deprimido por la cruda situación que nos presentaba llegaron las palabras esperanzadoras de un luchador incansable, si cada uno de nosotros quiere, la situación se puede revertir, ¿cómo? El primer paso, como siempre, es una decisión personal: pasar de exigir una rentabilidad financiera a nuestros ahorros a una rentabilidad social. Es verdad, existe un inconveniente, la rentabilidad social SIEMPRE es a largo plazo, pero seguro que da sus frutos y nuestros hijos y nietos nos lo agradecerán. Asumida esta premisa, pasemos a la acción, la búsqueda de entidades financieras llamadas de banca ética, por ejemplo: Triodos Bank, Fiare, Coop57, Oikocrèdit etc.

¿Por qué? ¿Qué es la banca ética? Consultemos con Wikipedia: la banca ética está formada por aquellas entidades bancarias que tienen por objetivo hacer compatible la rentabilidad financiera y económica con la obtención de objetivos sociales y medioambientales.

La banca ética parte del principio que sus usuarios (personas y entidades ahorradoras) tienen derecho a saber dónde y en qué se invierte su dinero, comprometiéndose, como entidad a no financiar actividades que se consideran reprochables y optando por destinar sus recursos solamente a proyectos con contenido social, ambiental y a facilitar el acceso al crédito a personas que generalmente quedan excluidos.

Y vosotros me preguntaréis, ¿qué relación puede tener el colectivo a quien va dirigido este blog con el discurso sobre finanzas responsables de un activista de los derechos humanos? Pues entiendo que mucho, ya que la rentabilidad social es uno de los pilares de la comunidad a quien va dirigido este blog, el Sector Público, ¿o me equivoco?

M. Eugènia Bailach i Aspa
Socia de Auditoria